モチベーションマネジメントの最近のブログ記事

プロジェクトって、けっこう精神的にきつい時もありますよね。

そんなとき、お勧めなのがこのサイト

ほめられサイト

人に教わったんですが、思わず共有したくなりました。

 

PC画面で褒められてもうれしいんだから、人に褒められたらうれしいですね

プロジェクトの周りの人良い部分を見つけて称賛しましょう!

 

プロジェクトに属するメンバ、あるいはチームに対してタスク分担が明確であることは重要ですが、これだけでは、うまくいかない場合があります。

プロジェクトのアクティビティはすべてWBSに落ち、それぞれに担当がふられるのが「あるべき」運営なのかもしれませんが、実際問題としてWBSに定義されていないタスクがあった場合に誰がそのタスクを拾うのでしょう?

プロジェクトは予期しないことが起きますし、たいていの場合は予定どおりにすべてが実行されるという事はありません。キーパーソンが退職する事もあれば、法律改正や企業統合がいきなり起こる場合もあります。このような変化に常にさらされるプロジェクトという組織体では個々の担当者のタスク定義の前にミッションを明確にする事が重要です。

ミッションで動く組織は柔軟で、そしてモチベーションが高く維持される傾向にあります。

 

一般的に(特に大企業では)情報システムは業務インフラでもあり、経営力が仕組みから強くしている会社では情報システムも非常に革新的である場合が多いと思います。

ITが経営のすべての悩みを解決するわけではありませんが、経営のボトルネックを解消する事は可能です。

経営者は経営のビジョンを伝え、それを企業システムに落とし込む事ができれば理想なのですが、実際には情報システムは各部署からの要望を個別に引き上げ対応を行うというケースが多いのではないでしょうか。このような結果、経営方針との乖離したシステム、個別最適化された無駄の多いシステムが出来あがってしまいます。

このような状況を防ぐには経営、業務そして情報システムに明るく、俯瞰する能力を持った人材がいる事が望ましいのですが、なかなか一般の企業のキャリアパスでこういった人材を育てるのは難しいようです。

しかしながら、経営において情報システムを重要なものであると位置づけるかどうかは経営者の意思が反映されます。総務部情報システム課と社長室情報システム部では自ずとミッションが異なってきます。

情報システムのオープン化でTOC削減といった時代では無いと思います。

ビジネスイノベーションを実現させるためのIT、それを支える人材改革はまずは経営者の意識改革から始まるのは間違いないと思います。

 

タイトルとあまりあってない内容かもしれませんが。。。

 

プロジェクトを成功させるのに重要な要素のひとつにコミュニケーションがあります。

コミュニケーション環境を整えるのは非常に大切な仕事ですが、積極的にコミュニケーションをとってくれるメンバーがいると非常に助かるものです。

スキルは今一つ経験不足の新人でもコミュニケーションや場の雰囲気づくりで大いにプロジェクトに貢献するというのは、良く目にしてきました。

 

さて、忘年会のこの時期ですが、プロジェクトのメンバーを集めて飲み会をする良いチャンスです。

日頃は労いの言葉を言うきっかけがなくても、こういう場では、あえて口にしましょう。

プロジェクトの重要性、メンバへの期待、感謝、そういったものを伝えるのに非常に良いツールこそが

「飲み会」です。

普段は多忙なプロジェクトメンバも忘年会なら積極的に参加してくれるでしょう。

サブリーダーなどの責任を持った人などに挨拶をする場を設けるのも、良いと思います。

リーダーとしての自覚やコミットメントに繋がると思います。

 

くれぐれも説教はしないようにしましょう!

 

ITプロジェクトですといくつかのチーム、サブチームが存在すると思いますが、

例えばプロジェクトマネジャーがチームリーダーの了解を得ないでチームメンバに直接指示を

するような事を思わずしてしまったりする事があります。

が、

これは絶対避けなければなりません。

 

指示する人間が複数になると指示される側は作業の優先順位や作業ボリュームをコントロール

してもらえないという思いからフラストレーションを高めてしまいます。

モチベーションマネジメントにも必要な要素です

 

 

類似パターンで良くあるパターンが、庶務的な事を担当してくれる方に対する指示。

あれやこれや、様々な人が仕事を振ってきますが優先順位を決めるルールや

作業ボリュームの把握をする人がいないと、相当なストレスをためてしまう状況になります。

 

顧客、同僚に何かを頼む場合も同様です

あたりまえの事ですが、指示系統は気を配りましょう。

 

 

ITプロジェクトだけに限りませんが、実際にOne To Oneで話をする時間を意図的に作るのは

非常に大切です。

日頃から話せる距離にいるのであれば良いですが、あまり顔を合せることのないような

状況ですと、なおさらです。

部下は言いたい事があっても、本当に困った状況にならないと、なかなか上司に問題を

話さない事が多いものです。

日頃から部下の近くに行って声をかける、特に用事がなくても1対1で話をする時間をとる、

という事を意識的にする事が日ごろのコミュニケーションを円滑にし、社内・プロジェクト内の

空気を変えます。

実際、1対1で話すことにより、多くの情報を得られます。

プロジェクトの問題点、家庭の事情、希望している仕事内容・・・

 

メールだけでのコミュニケーションで済ませがちですが、あえてリアルなコミュニケーションを

意識的に行いたいものです。

 

 

簡単すぎる目標も、無理だと思うようなスケジュールも人間にとってはモチベーションを高くする要素にはなりません。

がんばったらなんとかなりそう、よし、がんばろう!

くらいのスケジュールがベストです。(モチベーションを高めるという観点だけで述べると)

 

ITプロジェクトにおいて、ゆるいスケジュールというのは、あまり経験がありませんが、無理と思われるスケジュールは良く目にします。

これはプロジェクトの実行計画が法律改正、企業計画、あるいは予算等様々なプレッシャーにさらされ、決定されるからでしょう。

プロジェクトリーダーは、スケジュールを実行するための策を練り、メンバが実行可能だと信じ込ませなければなりません。リーダーについていけば、何とかなると。

実行可能だと思いこませられれば、本当に実行可能になります。

それがモチベーションの力です。

 


モチベーションと組織体制というのは、けっこう密接な関係があります。
プロジェクトにおいて、どのような体制をデザインするのか、プロジェクトの特徴や人材によって様々ですが、忘れずに行いたいのが各サブ組織のミッション定義です。
タスクの定義でなく、ミッションの定義というのが重要です。
プロジェクトは生き物ですから、タスクはいくらでも変化します。
人に与えられたタスクをこなすのと、ミッションを与えられて何をすべきか考え行動するのでは、おのずとモチベーションが異なります。
また、タスクが頻繁に変わることを他者の問題であるとしてしまい、モチベーションの低下を招きかねません。

ミッション定義はマトリクスな組織においては特に重要です。
ITプロジェクトでは業務単位、技術要素単位、地域単位などで組織分けが行われますが、プロジェクト規模が大きくなるとマトリクス的な組織設計をせざるをえません。
このような場合に指示系統が煩雑だとプロジェクトメンバのモチベーションは著しく低下します。
ひとりの人間が複数の人からタスクを指示するような状況でタスクのボリュームや優先度を決めてあげないと最悪です。
(よく、プロジェクトの雑務をお手伝いするヘルパーさんにありがちな状況ですが。。。)

まぁ、そこまでのケースはあまり無いでしょうが、マトリクス組織になると、お互いのチームのタスクだと思ってタスクが漏れる、もめる、等がありますが、
チームミッションを定義しておくと比較的に責任範囲、指示系統などが整理されます。

前にテレビ東京の番組「カンブリア宮殿」で見た2人の兄弟実業家

兄は小笹芳央氏(リンクアンドモチベーション 社長)
弟は小笹公也氏(オンテックス 会長)

2人とも起業し、ともに成功を収めている。

兄はモチベーションを切り口とした企業組織・採用などのコンサルティングを手掛ける企業であり、自社の社員には褒めあうカルチャーを浸透させている。

一方の弟はリフォームを行う会社でバリバリの体育会系。成果主義で社員の努力に報いる。

番組で印象的だったのが、弟の公也氏の「子供じゃないんだし、大人にモチベーション管理が必要なんて、気持ち悪い。仕事人として、あってあたりまえ」といった趣旨の発言。

そう
仕事のプロとして、モチベーションはあって、あたりまえ。

しかしながら、ITプロジェクトではモチベーション管理って必要なのが実際のところ。
特に大規模なプロジェクトになると特に重要で、パフォーマンスに大きく影響する。

P=MA なのである。

(P=Performance M=Motivation A=Ability)


モチベーションというのは個々人で異なるのはあたりまえで、そもそも「何のために仕事をするのか?」といったところから影響を受ける。
自分のキャリアパスと合わない仕事に対して前向きに捉えられるかどうか、かなり個人によって差があるが、といってマネージメントの役割がまったくないかというと、そういうわけではない

(続く)

 


 

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